1.负责咖啡店、烘焙店项目试点城市整体开办和运营；
2.招聘厨房和前台销售员工，并给与他们培训；
3.新品开发和产品更新；
4.运营流程设计，每个环节的岗位职责制定；
5.标准化生产配方、成本管理和原料控制；

业绩：
按照公司要求，也为了便于今后快速拓店，需要建立一套适合烘培连锁店的管理系统并保证系统正常运行。而中央厨房出品总监虽然是个经验老道的老烘培，受到管理能力制约，出品总是不稳定，其结果是不但对成本的管控偏差很大，还会直接影响今后拓店的效率。我采取厨房区域包干制，原材料分区域存放，分给不同的人负责，每月盘点交叉互盘。出品上，和出品总监一起每个产品地反复做，并固定产品配方，再录入系统。通过合理分配劳动力，减少厨房中工3名，增加原料会计1名。总体劳动力成本下降35%，每月损耗率只有5%以下。

整体负责区域内客户发展和客户管理，保持客户关系，达到整体各项目标。
1负责区域：江西、安徽、湖南、湖北和南京。
2.负责区域内客户管理和Route-to-Market项目实施;
3.在区域内最大化客户覆盖；
4.增长已有大客户和潜在大客户的生意；
5.最大化产品综合毛利率，负责经销商管理；
6.执行经销商联合生意计划
7.销售员管理，培训和人才发展。

业绩：
按照Globe的要求，对上海/杭州/南京/福州等中心城市建立客户档案，每个城市都安排销售人员对当地逐一客户走访。这样做的好处是销售人员得到了足够的业务技巧训练，弊端是销售人员虽然很忙，但是产出并不高，理论上也没有更好的解决办法。通过对一线城市各个品牌经销商数据比对，我发现销售人员摸底的销售数量和经销商总体销售数量对不上。就此，把对大城市客户摸底改为对省内终端大客户的用量摸底，并与市场上各个品牌的大经销商的总体销售量进行对比核对，如果数据相符，就把这些终端客户的用量和竞品使用情况做分析对比，根据客户用量和难易程度把开发客户列出不同优先级，再根据这些客户的需求设计不同的解决方案。通过这系列的战术落地，湖北/江西/湖南/江苏3年增长4倍，年均增长率58%，而上海/浙江/福建则呈现20%的比较稳定的增长。

1.制定年度预算，组织OB计划，包括销售预算，品类预算，人员预算，并在大区范围组织实施；
2. 根据年度销售预算，费用预算，重点产品预算制定分季，分月目标，并适时回顾，找出差距，并提出解决方案
3. 根据年度销售预算、渠道计划和产品预算，与区域沟通具体行动计划和下一步费用支持，并定期回顾；
4. 每月定期组织例会，回顾销售数据，对偏差找出原因，制定方案并组织实施；
5. 管理区域差旅费用，使之符合年初制定的预算；
6. 制定人才发展计划，满足生意发展对人才的不断需求；
7. 走访市场，对市场机会提出自己的看法，并和市场部沟通建议合适的投放方式；
8. 管理大区促销费用，使费用合理投放，避免过度价格促销。对区域渠道、产品发展不足的情况，要求各区提出计划，并监督实施效果。

业绩：
华南区是公司的发源地之一，近几年增长乏力。通过数据对比发现，公司的三大产品酱油/蚝油/酱料，蚝油和酱料占比在80%以上，这和行业的销售比例正好相反。14年制定新的销售策略，把酱油当成主要增长品类，覆盖区域从大城市转向二三线城市，渠道从批发市场转向农贸市场和超市，再通过销售系统管理和控制，2014年的增长超过23%，超过前3年的最高增长率，也远超过管理层的期望。

1.分析餐批渠道销售系统运营现状，不断优化餐批渠道销售系统运营流程；
2..对目前拜访CRM（Customer-Relationship-Management）客户细化分类，以满足更加细致的管理要求；
3.广泛征询目前CRM使用上的需求，并据此提出优化CRM系统方案，根据销售管理需求和目前出现的问题与供应商商量改善方案；
4.从多种维度分析品类/渠道/地区/客户/销售人员等方面数据，出具分析报告，为各销售管理层提供决策及管理改善的依据；
5.组织针对销售活动的“健康检查”，即对销售人员的销售数据和活动核查。

业绩：
1.除在移动终端和电脑录入拜访资料和客户资料外，销售人员还需要完成区域和总部的手工表格，重复而大量的办公工作，不但大大降低了销售人员的工作效率，也造成销售人员不合理的流失。通过和外部同行，诸如可口可乐等公司SOP部门的交流，同时和公司总部/区域的各个职能部门对销售资料的需求筛选，会合系统供应商对CRM系统优化，达到只通过CRM系统完成全部的管理要求。比如销售协同拜访/客户分类/促销活动通知和执行，大大简化了销售人员和总部职能部门的沟通成本，一个系统解决了几乎公司内所有的信息沟通需求。
2.14年下半年，通过对系统数据的比对，发现酱料和蚝油的不合理下滑，立即报告管理层，并在总部会议上提出，区域销售同时对部分客户拜访查找原因，是由于全国性的餐饮下滑导致。会同Trade-Marketing/Sale DP等部门商量对策，销售重点从大城市大餐饮调整为社会餐饮和西餐群体。在14年餐饮下滑的大背景下，两个重点品类也实现了5%的增长。

1. 制定年度预算，组织OB计划，包括销售预算，品类预算，人员预算，并在东区范围组织实施；
2. 根据年度销售预算，费用预算，重点产品预算制定分季，分月目标，并适时回顾，找出差距，并提出解决方案
3. 根据年度销售预算、渠道计划和产品预算，与区域沟通具体行动计划和下一步费用支持，并定期回顾；
4. 每月定期组织例会，回顾销售数据，对偏差找出原因，制定方案并组织实施；
5. 管理区域差旅费用，使之符合年初制定的预算；
6. 制定人才发展计划，满足生意发展对人才的不断需求；
7. 走访市场，对市场机会提出自己的看法，并和市场部沟通建议合适的投放方式；
8. 管理大区促销费用，使费用合理投放，避免过度价格促销。对区域渠道、产品发展不足的情况，要求各区提出计划，并监督实施效果。