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面试与测评结果相矛盾,HR该怎么做?

  雇佣前测评概况:

  测评工具使用对象及目的:某高科技企业(以下简称“该企业”)在招聘中对校招和社招的候选人使用测评工具,且都为通用能力的测评,偏重于考察候选人素质(归纳、说服能力等)。校招和社招中另有岗位专业能力的笔试,社招的难度高于校招。

  测评工具使用概况:校招和社招的测评都是放在第一场面试之前,且都是在线上做测评,同时会设置一定的达标分数范围,只有测评通过之后才能进入面试环节。但由于该企业的测评需要先在官网注册简历之后才能做,因此在校招宣讲会时也会先对候选人进行面试,面试之后再做测评。在测评工具上,该企业一直和北森保持长期的合作,由北森进行定制。

  测评报告解读及分歧处理:

  根据岗位能力模型解读:该企业会邀请供应商来做报告解读的培训,HR 经过培训之后才能解读测评报告。该企业会基于企业目标和岗位目标,在不同的岗位设定不同的胜任力模型,因为胜任力模型不同,不同的岗位在测评报告中需要关注的侧重点也不一样。测评报告出来之后,HR 会先收到,并按照事先约定好的不同部门的重点能力项对报告进行解读,然后将相关的能力分数及面试建议写在候选人纸质版简历的背面,交给业务主管辅助面试。(目前该企业已经实现了线上安排面试,候选人完成测评后,面试官还可以通过系统在线查阅候选人完整的测评报告。)因为测评主要是通用能力,所以在报告解读上,由HR 做主导,并向业务主管解释不同的测评结果对岗位胜任力的影响。

  HR和业务部门协商:当面试结果和测评结果不一致时,HR 和面试官会进行讨论,HR 根据测评结果阐述候选人优劣势及其对岗位胜任力的符合程度,面试官则根据面试情况阐述自己的看法和观点。候选人如果测评结果不理想但是面试结果很好,并且用人部门很坚持要这个候选人的时候,HR 通常会选择让该候选人亲自来到公司,在可控的环境下让其再做一次测评,以保证测评结果的信效度。如果测评结果与第一次测评的结果相同,仍然不佳,就不再考虑录用。

  测评工具评估与调整:

  年度统计和反馈:该企业的HR 部门基本每年都会有一次专门对测评工具信效度的评估。将新员工一年来工作中表现出来的综合素质与能力与最初测评的能力得分进行对比,找出差距,对测评工具信效度进行评估。HR 通常会将测评报告的分数分为高分层、一般层和低分层并在每层抽样,对抽样的新员工的直线上级、平级同事和同一批加入的新员工做访谈,再加上新员工试用期的绩效考核结果,对抽样的新员工做一个实际能力表现的综合了解,并和雇佣前测评报告中的各项能力分数作对比。如果出现异常情况,再针对性地分析背后原因,运用排除法判断异常情况的发生原因,如果测评结果和绩效表现情况成正比,即说明测评工具有较高的信效度。

  同时,HR 部门也会向各个业务部门了解岗位能力需求的调整与变化情况,结合抽样分析的结果一起反馈给供应商,之后酌情对测评工具进行调整。

  测评结果后续跟进:

  HR做专门解读和指导:该企业的雇佣前测评报告的有效期为一年,一年内在员工转正前的能力培养时会使用雇佣前测评报告。在入职之初,HR 会对测评分数高的一部分新员工做专门的辅导:解读测评报告的内容并指导后期发展。对于其他新员工,则仅仅将测评报告给予各个业务主管,由业务主管在新员工培训时直接与新员工沟通。

  针对薄弱项组织培训:该企业的HR部门在新员工入职培训的时候会根据测评报告中弱项能力的分布情况有偏重地设计相关培训课程,除此之外,HR 还将在新员工入职之后针对新员工普遍的薄弱能力组织一些类似公开课的培训,培训是完全公开和自愿的,HR 会鼓励新员工积极报名参与。


  (文原创来自:智享会 )

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